http://www.technika.portalik24.com/rss.php Informacje pl pl http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52888,Biuro-projektow-8211;-istotny-element-systemu-zarzadzania-projektami.html Biuro projektów jako wsparcie procesu sprzedaży Pierwszym procesem zarządzania projektem powinien być proces przygotowania projektu. Niewiele firm zdaje sobie sprawę, że w tym procesie najważniejszymi osobami jest jej przedstawiciel handlowy (PH) i przedstawiciel firmy potencjalnego klienta (PK), z którym PH nawiązał kontakt. Do zadań PK należy zdefiniowanie potrzeb i wymagań a do PH należy zaproponowanie rozwiązania, które zaspokoi te potrzeby i wymagania. W tej fazie powinni oni obaj zdefiniować końcowy produkt projektu oraz jego kryteria akceptacji, a także główne produkty, które się złożą na produkt końcowy lub będą niezbędne do jego wytworzenia. Niezwykle użyteczna w tych działaniach jest technika planowania oparta na produktach, gdyż zwykle definiując produkt końcowy trzeba także określić jego główne elementy składowe. Tutaj z pomocą powinno przyjść biuro projektów, które pełni rolę repozytorium opisów produktów występujących w realizowanych przez firmę projektach. Mogą to być własne produkty firmy ale także produkty kupowane od poddostawców. Dysponując takimi opisami PH będzie w stanie szybko zestawić wstępną ofertę i przedstawić ją PK. Jeśli potrzebny jest produkt, którego opisu nie ma w repozytorium, to taki opis trzeba wykonać i przekazać do repozytorium, aby można go było wykorzystać w kolejnych projektach, ewentualnie dostosowując do potrzeb kolejnego klienta. Ale wtedy potrzebny na to czas będzie ułamkiem czasu potrzebnego na wykonanie takiego opisu od zera. Na podstawie diagramu struktury podziału produktów projektu, dysponując ich opisami i doświadczeniami z wcześniejszych projektów PH może szybko zweryfikować ze swoim zapleczem technicznym prawidłowość przygotowywanej oferty i jej realność. Może to zrobić, zanim przedłoży ją klientowi, a nie jak to się zdarza, że dopiero po złożeniu oferty dowiaduje się, że jego firma nie jest w stanie takiej oferty zrealizować. Jeśli w repozytorium są dostępne diagramy następstwa produktów z wcześniejszych projektów, opisy zadań/grup zadań, na jakie powinna być podzielona realizacja projektu oraz informacje o czasach ich realizacji, PH może przygotować wstępny harmonogram realizacji projektu uwzględniając w nim produkty, które wcześniej nie występowały w zrealizowanych projektach. Oczywiście wymaga to dodatkowych analiz i uzgodnień z jego zapleczem, ale są one ograniczone do niezbędnego minimum a ich wyniki powinny wzbogacić repozytorium biura projektów. Rysunek 1. Struktura podziału produktów (kliknij obrazek aby go powiększyć) Rysunek 2. Diagram następstwa produktów (kliknij obrazek aby go powiększyć) Wynika z powyższego, że biuro projektów może zapewnić, że nikt nie będzie musiał wykonywać pracy, którą ktoś wcześniej wykonał, a także, że przy definiowaniu i planowaniu projektów zostaną wykorzystane najbardziej aktualne informacje oraz doświadczenia z wcześniejszych projektów. Biuro projektów jako wsparcie przygotowania projektu do realizacji Często firmy przystępują do metodycznego zarządzania projektami dopiero od momentu podpisania kontraktu. Dopiero wtedy są przygotowywane szczegółowe plany i uruchamiane różnego rodzaju mechanizmy sterowania i zarządzania projektem. Inaczej sytuacja wygląda, gdy oprócz rozmów z potencjalnym klientem, przedstawiciel handlowy myśli nie tylko o doprowadzeniu do podpisania kontraktu, ale także o tym kto, jak, czym, jakim kosztem oraz kiedy taki kontrakt zrealizuje. Dlatego prowadząc te rozmowy powinien równolegle prowadzić wstępne uzgodnienia z przyszłymi realizatorami projektu. Doskonale jest, gdy PH od samego początku myśli o projekcie, jakby musiał w przyszłości pokierować jego realizacją, a wątpliwości wyjaśniał z osobą, która w przypadku podpisania kontraktu faktycznie pokieruje projektem.  Wtedy znaczna część dokumentacji związanej z zainicjowaniem projektu może stanowić załączniki do kontraktu, realizację projektu można rozpocząć z chwilą podpisania kontraktu. W środowiskach zarządzających projektami czasem używa się określenia współczynnik TIRa. Jest to czas jaki upływa od wypadku, w wyniku którego kierownik projektu nie będzie w stanie nadal kierować projektem, do czasu, kiedy nowy kierownik projektu jest w stanie w pełni ogarnąć sytuację w projekcie i prawidłowo nim pokierować. Jeśli organizacja zarządza projektami metodycznie, np. stosując metodykę PRINCE2Ÿ lub własny standard oparty na PMBOKŸ PMIŸ,  wtedy ten czas jest bardzo krótki i nawet tak dramatyczna sytuacja nie zagraża powodzeniu projektu. Wynika z tego, że wręcz konieczne jest, aby przedstawiciele handlowi znali stosowaną w organizacji metodykę lub standard zarządzania projektami i od samego początku rozmów z potencjalnym klientem przygotowywali i inicjowali projekty, jakby to robili będąc kierownikami projektu. To zagwarantuje, ze z chwilą podpisania kontraktu rolę tę mogliby przekazać innym współpracownikom, którzy wręcz natychmiast mogliby rozpocząć kierowanie ich realizacją. Także w tym okresie istotną rolę ma do odegrania biuro projektów wskazując  gdzie i w jakiej formie ma być gromadzona dokumentacja projektu, udostępniając wzory i przykłady produktów zarządczych oraz udostępniając narzędzia wspomagające PH podczas przygotowywania i inicjowania projektu, z których po podpisaniu kontraktu będzie także korzystał przyszły kierownik projektu. Jednolita struktura zasobów informacyjnych zapewni, że nie będzie on musiał pytać się gdzie i co się w tych zasobach znajduje. Wykorzystując standardowe szablony raportów szczegółowych i przekrojowych, kierownictwo firmy i inne zainteresowane komórki organizacyjne mogą na bieżąco śledzić stan przygotowania i inicjowania projektów. Z chwilą podpisania kontraktu odpowiedzialność za kierowanie projektem przejmuje kierownika projektu. W praktyce oznacza to przejęcie wszystkich produktów zarządczych znajdujących się z zasobach informatycznych projektu, tj. dokumentacja inicjowania projektu, struktura zespołu zarządzania projektem i wstępne opisy zakresów obowiązków dla członków tego zespołu. Zarządzanie projektami a zarządzanie produkcją Z punktu widzenia skuteczności zarządzania organizacją realizującą projekty, w których wykorzystywane są produkty wykonywane lub kupowane przez jej własne jednostki organizacyjne, istotne jest wyraźne odróżnienie zarządzania projektami od zarządzania produkcją. Jeśli np. zakres projektu obejmuje dostawę klientowi całej linii produkcyjnej lub jej fragmentu wg uzgodnionej z nim specyfikacji, wymaga to m.in. wykonania projektu technicznego, wykonania własnymi siłami, zakup i/lub zlecenie ich do wykonania poddostawcom, przeglądy jakości zespołów i podzespołów przed ich wysyłką do klienta, transport do klienta, montaż i uruchomienie dostarczonego fragmentu i całej linii produkcyjnej, odbiór końcowy. Zadaniem kierownika projektu jest podział produktu końcowego projektu, który musi uzyskać akceptację klienta, na produkty, które zostaną przekazane do wykonania i/lub dostarczenia konkretnym wykonawcom, jako zadania lub grupy zadań. Z chwilą przekazania zadania lub grupy zadań do wykonania kierownik projektu deleguje odpowiedzialność za jej wykonanie konkretnej osobie, np. kierownikowi zespołu czy kierownikowi działu produkcji. Od tego momentu śledzi postępy prac na podstawie raportów z punktów kontrolnych otrzymywanych z częstotliwością określoną w opisie zadania lub grupy zadań. Do osoby odpowiedzialnej za zadanie/grupę zadań należy zorganizowanie produkcji oraz zakup potrzebnych materiałów i części potrzebnych do terminowego wykonania zadania/grupy zadań. Ponieważ zwykle realizowanych jest kilka a nawet kilkadziesiąt zadań na potrzeby wielu projektów, do zarządzania ich realizacją powinny być wykorzystywane metody planowania i zarządzania produkcją. Zadania/grupy zadań w systemie produkcyjnym traktowane są jako zlecenia produkcyjne od klienta (w tym przypadku wewnętrznego). Sterowanie ich realizacją odbywa się za pomocą stosowanego systemu wspomagającego zarządzanie produkcją (w praktyce  są tu stosowane różne rozwiązania: od sterowania ręcznego, poprzez arkusze Excel i proste systemy bazodanowe oparte np. na Access, aż po systemy klasy MRPII i ERP). Każdorazowo normatywem sterowania produkcją jest termin realizacji zlecenia produkcyjnego wynikający z terminu realizacji zadania/grupy zadań, określonego w planie projektu lub planie etapu. Zaspokajanie potrzeb projektu może się odbywać bezpośrednio z produkcji (wówczas producent stosuje system zarządzania produkcją typu na zamówienie - make to order) lub z magazynu producenta (w tym przypadku stosowany jest system zarządzania produkcją typu na magazyn - make to stock). Z powyższego wynika, że im lepiej przedstawiciel handlowy zdefiniuje produkt końcowy projektu, strukturę podziału produktów projektu oraz zadania/grupy zadań, których realizacja złoży się na realizację całego projektu, tym mniej czasu i pracy będzie musiał poświęcić kierownik projektu, aby zaplanować projekt. Biuro projektów powinno określić sposób i formę przekazywania zadań/grup zadań wydziałom produkcyjnym, przekazywania informacji o postępach, czyli raportów z punktów kontrolnych, informacji o wykonaniu i zatwierdzeniu wykonanych produktów, a także o ewentualnych zagrożeniach terminu realizacji. W praktyce mogą to być standardowe raporty na podstawie danych zebranych w systemie zarządzania produkcją, generowane automatycznie w określonych terminach lub na życzenie użytkowników, czyli kierownika działu produkcji , kierownika projektu oraz nadzór projektu, lub przekazywane do zasobów informacyjnych projektu. Biuro projektów w roli wsparcia kierownika projektu Do głównych zadań kierownika projektu należy:   przygotowanie i zainicjowanie projektu (znaczną część tych prac wykonuje przedstawiciel handlowy sam lub z udziałem kierownika projektu) zaplanowanie kolejnych etapów i sterowanie ich realizacją dostarczenie produktów projektu, przy czym ich wykonanie i/lub dostarczenie może być delegowane kierownikom zespołów zadaniowych lub zewnętrznym dostawcom śledzenie postępów projektu, stanu realizacji delegowanych zadań oraz podejmowanie stosownych działań w sytuacjach zagrażających powodzeniu poszczególnych etapów jak i całego projektu informowanie komitetu sterującego lub innego organu zarządzającego projektem na poziomie strategicznym o postępach projektu i ewentualnych zagrożeniach przygotowanie projektu do zamknięcia.   Wszystkie te czynności polegają na gromadzeniu informacji, ich przetworzeniu w celu podjęcia decyzji oraz na ich udostępnianiu różnym interesariuszom projektu, stosownie do ich potrzeb i uprawnień. W każdej organizacji zachodzą procesy zarządzania projektami oraz procesy zarządzania organizacją, które korzystają z informacji pochodzących z zarządzania projektami, albo zasilają te procesy informacjami spoza projektu. Biuro projektów powinno tak zorganizować procesy zarządzania projektami i ich powiązania z innymi procesami i systemami zarządzania organizacją, aby wszystkie te informacje miały określoną strukturę, mogły być łatwo wprowadzane do zasobów informacyjnych projektu oraz łatwo udostępniane zainteresowanym w wymaganej przez nich postaci i formie. Wtedy kierownik projektu nie będzie musiał poświęcać wiele czasu na tworzeniu różnego rodzaju sprawozdań i będzie mógł się skupić na sporządzaniu planów i skutecznym sterowaniu ich realizacją. Rysunek 3. Fragment raportu okresowego (kliknij obrazek aby go powiększyć) Ponieważ każdy kierownik projektu powinien prowadzić dziennik projektu, a w większych projektach także rejestr ryzyk, rejestr zagadnień, rejestr jakości oraz dziennik doświadczeń, biuro projektów powinno umożliwić im ich prowadzenie z wykorzystaniem stosownego oprogramowania komputerowego, aby mogli łatwo wprowadzać stosowne zapisy, przeglądać je i włączać do różnego rodzaju raportów. Przy prowadzeniu takich rejestrów i dzienników szczególnie ważna jest możliwość powiązania wprowadzanych zapisów z obiektami planu, których dotyczą, np. z konkretnymi produktami, działaniami, zasobami, czy też pomiędzy zapisami w różnych rejestrach. Biuro projektów w roli nadzoru projektu, i nie tylko Do roli nadzoru projektu należy dbałość o interesy trzech stron zainteresowanych projektem, czyli biznesu, użytkowników i dostawców. Biuro projektów powinno udostępniać upoważnionym osobom wyznaczonym do tej roli informacje tak, aby mogli oni faktycznie nadzorować projekt. Należy pamiętać, aby przedstawiciele klienta nie mieli przypadkowego dostępu do informacji poufnych. Zwykle nadzorowane są następujące aspekty projektu: koszty, terminy, zakres, jakość, ryzyko i korzyści. Potrzebne do tego informacje mogą być udostępniane zainteresowanym w postaci ustrukturyzowanych raportów. W organizacjach, które realizują wiele projektów, możliwość automatycznego generowania raportów to oszczędność wielu setek godzin czasu pracy kierowników. Dzięki temu jedna osoba może kierować kilkoma projektami nie tracąc nad nimi kontroli. Także członkowie komitetów sterujących mogą otrzymywać ustrukturyzowane raporty z różnych projektów, co istotnie ułatwi im pełnienie wyznaczonych im ról. Warto podkreślić, że dysponując odpowiednim systemem informatycznym, biuro projektów może generować raporty dla poszczególnych projektów, ale także raporty zbiorcze dla projektów zarządzanych jako program, dla całego portfela realizowanych projektów, a nawet dla portfela  grupy kapitałowej, na który składają się portfele projektów i programów spółek wchodzących w skład grupy. Wiele rad nadzorczych marzy o takim systemie, nie zdając sobie sprawy z tego, że koszt zbudowania takiego systemu jest niewielkim ułamkiem kosztów projektów, które powinny te rady nadzorować, a często znacznie mniejszy od kosztów strat spowodowanych brakiem nadzoru. Rysunek 4. Raport Zestawienie portfeli projektów w spółkach grupy kapitałowej (kliknij obrazek aby go powiększyć) Wszystkie rysunki w tym artykule są wygenerowane jako zrzuty ekranu bądź raporty za pomocą programów P2ware Planner Suite wyprodukowanych przez P2ware Sp. z o.o., a na końcu artykułu zamieszczone są listy predefiniowanych raportów dostępnych przez przeglądarkę internetową dla osób korzystających z biura projektów, które są udostępniane wraz z licencją na oprogramowanie P2ware Planner Server 2011. Rysunek 5. Raport Zestawienie portfeli projektów w spółkach grupy kapitałowej (kliknij obrazek aby go powiększyć) Rysunek 6. Planowane przydziały zasobów do działań w projektach (kliknij obrazek aby go powiększyć) Biuro projektów w roli centrum doskonałości zarządzania projektami Główną dewizą biura projektów powinno być przesłanie:  Nikt nie powinien drugi raz wykonywać pracy, którą ktoś inny wykonał, ale powinien ją automatyzować i doskonalić proces wykonywania i jej produkty. Procesy zarządzania projektami w różnych projektach są w większości projektów takie same lub różnią się kolejnością i liczbą wykonywanych działań,  a wytwarzane w nich produkty zarządcze mają podobną lub wręcz taką samą strukturę zawartych w nich informacji. Do zadań biura projektów należy:   opisanie i zautomatyzowanie procesów zarządczych wszędzie tam, gdzie ma to sens, np. automatyczne generowanie raportów, zestawień itp. zintegrowanie procesów od zarządzania projektami od marketingu i sprzedaży, poprzez przygotowanie i realizację projektu, aż po rozliczenie projektu. zmniejszenie pracochłonności prac związanych z planowaniem i sprawozdawczością. zmniejszenie ryzyka niepowodzenia projektu poprzez lepsze definiowanie zakresu projektów.   Biuro projektów powinno udostępniać wszystkim zainteresowanym:   szablony planów przykłady planów i/lub plany wcześniejszych projektów szablony produktów zarządczych oraz ich przykłady raporty doświadczeń z wcześniejszych projektów narzędzia komputerowe wspomagające pracę informacje o zrealizowanych, aktualnie realizowanych i planowanych do realizacji projektów i programów informacje o planowanym i faktycznym wykorzystaniu zasobów informacje o stanie grup zadań, etapów, projektów, programów czy portfeli projektów.   Biuro projektów powinno także popularyzować najlepsze praktyki tak, aby nowicjusze szybko mogli poznać i wykorzystać doświadczenie najlepszych i najbardziej doświadczonych pracowników. Jak zorganizować biuro projektów Przystępując do utworzenia biura projektów należy pamiętać, że biuro projektów nie musi być wielką komórką organizacyjną, gdyż w mniejszych organizacjach tę rolę może pełnić  jedna osoba, i trzeba zacząć od znalezienia osoby, która:   chce pomagać, a wręcz chce służyć innym (choć określenie służyć innym u wielu osób budzi sprzeciw, ale to jest główny powód dlaczego takim osobom nie można powierzać tej roli) umie komunikować się z innymi pracownikami różnych szczebli (wyższych i niższych), którzy potrzebują informacji o projektach oraz tych, którzy dostarczają informacji źródłowych rozumie istotę i obowiązujące w organizacji zasady zarządzania projektami, a najlepiej przyjętą metodykę tj. PRINCE2Ÿ lub standard, ja PMBOKŸ PMIŸ umie posługiwać się wybranym oprogramowaniem do planowania i zarządzania projektami w zależności od potrzeb, umie skorzystać z pomocy technicznej dostawcy wykorzystywanego programu lub konsultanta zewnętrznego.   Jeśli w organizacji nie ma osoby spełniającej powyższe warunki, to należy znaleźć osobę spełniającą pierwsze dwa warunki i umożliwić jej dokształcenie, aby w możliwie krótkim czasie spełniła także pozostałe trzy. Jeśli w organizacji nie jest wdrożone metodyczne zarządzanie projektami, równocześnie z tworzeniem biura projektów należy przeszkolić kierowników projektów, aby można było wykorzystać doświadczenia setek tysięcy firm ujęte w formie metodyki PRINCE2 lub innego powszechnie przyjętego standardu. Następnie należy: wybrać projekt o największej liczbie cech typowych dla realizowanych projektów zidentyfikować tzw. produkty zarządcze, czyli dokumenty tworzonych lub wykorzystywane na potrzeby zarządzania projektem lub potrzebne innym komórkom organizacyjnym, tj. finanse i księgowość czy kontroling,  w związku z projektami stworzyć model przepływu tych produktów zarządczych oraz działań lub czynności wykonywanych na nich lub w związku z nimi od pierwszych rozmów z potencjalnym klientem, aż do zamknięcia i rozliczenia projektu. W pierwszej fazie należy unikać prób doskonalenia stworzonego modelu zanim nie nabierze się pewności, że zbudowany model faktycznie opisuje rzeczywiste procesy, a nie wyobrażenia kierownictwa i pracowników, jak one powinny przebiegać. dobudować do modelu produkty zarządcze i działania, które nie występują w typowych projektach, ale wiążą się z dużymi kosztami i/lub ryzykami zidentyfikować obiekty występujących lub opisywanych w produktach zarządczych oraz ich główne atrybuty i właściwości istotne dla powodzenia projektu. Obiektami takimi mogą być produkty i/lub usługi realizowane w ramach projektów, prowadzone działania, wykorzystywane zasoby ,a właściwościami np.  koszty rodzajowe, terminy itd. wykorzystując oprogramowanie do planowania i zarządzania realizacją projektów, np. P2ware Planner Premium, dodać do właściwości  obiektów takie, których producent oprogramowania nie uwzględnił w rozpowszechnianej wersji programu oraz dostosować dostępne widoki i perspektywy tak, aby zawierały one tylko to, co jest faktycznie potrzebne do efektywnego zarządzania projektami. Najlepiej jest to wykonać odtwarzając za pomocą dostępnego oprogramowania plany i produkty zarządcze wykorzystywane  we wcześniej zamodelowanym projekcie, dodając później rzadziej spotykane produkty zarządcze. zastosować dostosowane oprogramowanie do zaplanowania i zarządzanie realizacją wybranego nowego projektu. przeanalizować faktyczną przydatność opracowanego podejścia i wprowadzić ewentualne modyfikacje rozbudować system o serwer integrujący informacje z różnych projektów oraz o zasobach organizacji z możliwością generowania raportów zbiorczych oraz pracy z wykorzystaniem Internetu wprowadzić obowiązek stosowania opracowanego podejścia we wszystkich nowych projektach zapewniając członkom zespołów projektowych stosowną pomoc ze strony biura projektów. Dalsze działania to wprowadzenie metodycznego zarządzania programami i portfelem projektów oraz integracja systemu zarządzania projektami z innymi systemami informatycznymi stosowanym w organizacji, tj. systemy klasy ERP, systemy zarządzania wiedzą. Proces ten można przyspieszyć korzystając z zewnętrznych konsultantów, ale ich rolą powinno być wspieranie własnych pracowników, którzy budują biuro projektów, np. w opracowaniu map procesów, czy tworzeniu szablonów produktów zarządczych, a nie ich zastąpienie.  źródło: Biuro projektów #8211; istotny element systemu zarządzania projektami 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52888,Biuro-projektow-8211;-istotny-element-systemu-zarzadzania-projektami.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52887,Skuteczne-sposoby-motywowania-pracownikow-dzialow-obslugi-klienta.html   Specyfika pracy działu obsługi klienta Zadaniem działów obsługi klienta jest sprawienie, by klient, który zakupił dany towar lub usługę był w pełni zadowolony z jej użyteczności. Pod pojęciem obsługi klienta kryje się wiele aspektów. Zaczynając od udzielania odpowiedzi na pytania klientów przez pracowników infolinii/call center np. o cechy, walory, czy funkcjonalności produktu, przez obsługę wdrożeniową – asystę przy uruchamianiu np. usługi, czy help desk, po typowy serwis informacyjny w trakcie korzystania z produktu, czy obsługę reklamacyjną, a nawet telewindykację. W zależności od specyfiki firmy, dla której działa infolinia, może ona odpowiadać za:   przyjmowanie zamówień, udzielanie informacji o produkcie, stanie rachunku, przyjmowanie reklamacji i zażaleń, obsługę akcji marketingowych firmy.   Dział obsługi klienta to jednak nie tylko udzielanie informacji na temat produktu, czyli obsługa klienta w ruchu przychodzącym, ale również jego obsługa w ruchu wychodzącym, czyli inaczej mówiąc telesprzedaż. W ten sposób firma może obsługiwać samą sprzedaż, kampanie wspierające ją, tzw. follow-up’y w ramach których pracownicy nawiązują kontakty z obecnymi klientami i odsprzedają im inne produkty, czy usługi firmy. Dla organizacji jest to też możliwość prowadzenia badań marketingowych np. metodą CATI (Computer Assisted Telephone Interviews), czyli wspomaganych komputerowo wywiadów telefonicznych wedle wystandaryzowanego scenariusza. To pozwala zbadać np. satysfakcję klienta z obsługi, z użytkowania produktu, a nawet właściwie promować wizerunek firmy, czy prowadzić odpowiednią strategię produkcyjną. Stąd praca wykonywana w dziale obsługi klienta ma dla firmy ogromne znaczenie. Z samego sedna pracy działu obsługi klienta wynikają największe wyzwania w tej pracy, m.in. umiejętność wczucia się w sytuację klienta, zrozumienia jego oczekiwań i potrzeb, jak również odpowiednie reagowanie na pewną monotonię i rutynę tej pracy. Konsultanci bowiem niejednokrotnie muszą odpowiadać na te same pytania, co w pewnym momencie dla większości osób staje się uciążliwe – mimo, że każdy klient jest inny i obsługuje się go inaczej. Dlatego decydując się na tę pracę trzeba być otwartym na kontakty z ludźmi i lubić je, wykazywać się empatią oraz rozumieć znaczenie tej pracy. Przyda się też umiejętność szybkiego przyswajania informacji oraz optymistyczne nastawienie do pracy, siebie, współpracowników oraz klientów. To podstawowe czynniki warunkujące – nie tylko w tym dziale – automotywację do pracy. Motywacja niejedno ma imię Jak jednak motywować pracowników działów obsługi klienta od strony organizacji? Sposobów jest wiele, przykładowo: Prosty i przejrzysty system wynagrodzeń – zarówno w kwestii stawki podstawowej za godzinę pracy, jak i systemów prowizyjnych, czy premiowych. Konsultanci powinni mieć ustalone zasadnicze wynagrodzenie podstawowe za przepracowany czas pracy, ale głównymi motywatorami powinny być premie i prowizje za jasno wyznaczone cele. System powinien być tak skonstruowany, by każdy konsultant działu obsługi klienta był w stanie co miesiąc wypracować i otrzymać premię lub prowizję, bo to ona jest głównym motywatorem. Systemy premiowe ustalane są w zależności od pracy wykonywanej w ramach call center, np. premia zależna od liczby przyjętych zamówień, za jakość obsługi klienta, za konkretną liczbę reklamacji, za sprzedaż, za sprzedaż w ramach akcji follow-up, czy za konkretną kwotę windykowanych za pośrednictwem konsultanta kwot. Właściwie ustawione kryteria oceny pracowników działów obsługi klienta – to zaś bezpośrednio wiąże się z wymienionymi powyżej systemami premiowymi. Call center w organizacji to centrum zysku, a nie kosztów. Tutaj wszystko jest mierzalne i przekłada się na wynik finansowy firmy. Stąd też jest mnogość parametrów oceniających efektywność tego działu. Zazwyczaj pracownicy tych działów oceniani są za ustalone normy ilościowe lub jakościowe, np. liczba rozmów w określonym czasie pracy, liczba sprzedaży na jednostkę czasu, jakość rozmów, ale też np. za stopień zadowolenia klienta. Coraz bowiem częściej po zakończonej rozmowie klienci otrzymują możliwość ocenienia odbytej rozmowy. System ocen pracowniczych powinien być regularnie przeprowadzany, jak również coachingi umożliwiające nabycie niezbędnych umiejętności, aby pracę i kompetencje w niej potrzebne wciąż doskonalić. Odpowiednie przygotowanie konsultanta do pracy poprzez: zapewnienie wiedzy potrzebnej do wykonywania pracy, odpowiednio wyposażonego stanowiska pracy, dobrego otoczenia w budynku i zapewnienia dostępu do pomieszczeń sanitarnych. Możliwość rozwoju w ramach organizacji, czyli spełnienie podstawowych aspiracji i ambicji konsultantów – np. jasno określone zasady awansów zarówno poziomych, jak i pionowych. W przypadku inhousów, czyli wewnętrznych call center np. organizacji finansowych, często pracownicy zatrudniani są w działach obsługi klienta w oparciu o umowę o pracę. Często praca w call center jest ,,przepustką do awansu wewnętrznego. W przypadku call center outsourcingowego, świadczącego usługi dla kilkudziesięciu dużych branżowych firm, rozwój jest głównie pionowy i odbywa się w ramach działu, choć są też możliwości przejścia do obsługi ciekawszego, czy bardziej złożonego projektu. Rozwój zapewniają też szkolenia i retreningi w trakcie pracy. W działach tych szkoleń jest naprawdę sporo i są one bardzo praktyczne, bezpośrednio przekładające się na pracę i ułatwiające ją. Dobra atmosfera w pracy i sprawna komunikacja wewnętrzna – sprzyjają temu częste spotkania z pracownikami np. tzw. pięciominutówki przed pracą – powitanie, określenie celów, założeń dnia, przypomnienie zasad i myśl przewodnia na dany dzień. Ważne też są działania integrujące pracowników tego działu. Inspirujący i dobrze wyszkolony bezpośredni przełożony, który potrafi zachęcić zespół do osiągania postawionych celów, przy jednoczesnym zachowaniu bardzo dobrej atmosfery w pracy – to klucz do sukcesu. Przełożony powinien dobrze znać swoich pracowników i potrafić dobrać styl zarządzania zgodny z oczekiwaniami danej osoby. Dlatego dobór liderów i następnie ich ciągłe szkolenie, np. w obszarze przywództwa to bardzo ważny czynnik w podnoszeniu jakości pracy całego działu obsługi klienta. WAŻNE  WSKAZÓWKI   Dobierz właściwe osoby do pełnionej w organizacji roli Podkreślaj wagę pracy działu obsługi klienta tworząc kulturę tego działu jako społecznej organizacji o ustalonych zasadach i jasno określonych celach Pamiętaj, że pieniądze nie są jedynym skutecznym czynnikiem motywacyjnym Buduj dobrą atmosferę pracy i partnerskie relacje przełożonych z zespołem Bierz pod uwagę doświadczenia jakich na co dzień doświadczają konsultanci Stwarzaj możliwości rozwoju    źródło: Skuteczne sposoby motywowania pracowników działów obsługi klienta 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52887,Skuteczne-sposoby-motywowania-pracownikow-dzialow-obslugi-klienta.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52886,Jak-zdobyc-fortune-w-Polsce.html   Jeśli choć trochę czytujesz prasę biznesową, to doskonale wiesz jaka jest potęga dobrej nazwy. Wśród ekspertów marketingowych panuje zgodność, że nazwa marki lub produktu może ożywić lub zabić sprzedaż. Eksperci zarządzania projektami twierdzą, że nazwa projektu realizowanego w firmie wpływa na zaangażowanie jego uczestników i odbiór jego efektów. Psychoterapeuci całą swoją pracę opierają na niuansach znaczenia poszczególnych wyrazów. Pierwsza część sekretu zbudowania fundamentów pozwalających zdobyć fortunę w Polsce brzmi: nazwa nie może kojarzyć się negatywnie. Bardzo dobrym przykładem skuteczności tej części sekretu w warunkach polskiej gospodarki i polskiego społeczeństwa są wydarzenia historyczne z okresu po III rozbiorze Polski. Jest rok 1800. Kraj został całkowicie podzielony i podporządkowany obcej władzy. Warszawa znalazła się w zaborze pruskim. Władze pruskie natrafiły na dość irytujący problem związany z identyfikacją i zarządzaniem obywatelami: otóż wiele osób narodowości żydowskiej nie posiadało formalnego nazwiska rodowego. Używane były imiona oraz określenie pochodzące od imienia ojca np. Lejzor (imię) Hirszowicz (syn Hirsza). Taki stan rzeczy nie mógł się utrzymać, ale władze nie chciały wprowadzać nowych rozwiązań na siłę. Nikt nie chciał wywołać protestów, zwłaszcza że ogólna atmosfera społeczna i tak nie była pokojowa. Dlatego też władze postanowiły dobić targu: Żydzi otrzymali od władz pruskich prawo zamieszkiwania w Warszawie, prawo nabywania placów, budowania domów, ale w zamian mieli płacić kilka dodatkowych podatków oraz przybrać oficjalne nazwiska. Wtedy to Ernst Theodor Amadeus Hoffman – pruski urzędnik, pisarz, rysownik i kompozytor – popuścił wodze fantazji i stworzył setki poetyckich, niemieckobrzmiących nazwisk, które nadawano Żydom. Wszystkie wybitne nazwiska Żydów polskich – Kronenberg, Diamandstein, Rosenthal, Tugendhold, Toeplitz, Natanson, Eisenbaum, Fitelberg – są owocem owej fantazji. Jednym petentom trafiały się dumnie brzmiące nazwiska jak Morgenstern (gwiazda poranna), innym – nazwiska polskiej magnaterii jak Koniecpolski, jeszcze innym – wywodzące się od nazw miejscowości z których pochodzili jak Berliner, a jeszcze innym – otwarcie złośliwe jak Mordka. Podobna sytuacja miała miejsce w zaborze austriackim. Urzędnicy ustalili wykaz nazwisk dopuszczonych do stosowania. Jak utrzymują źródła historyczne, dla zdobycia ładnego nazwiska konieczna była łapówka. Co bardziej bogaci i ważni otrzymali nazwiska pochodzące od nazw kwiatów albo drogocennych kamieni jak Lilienthal, Edelstein, Diamant, Saphir, Rosenthal. Dwoma bardzo pożądanymi nazwiskami były Kluger (mądry) i Froehlich (wesoły). Aby ułatwić sobie pracę z większością przeciętnych obywateli, urzędnicy stworzyli cztery kategorie nazwane odpowiednio: Weiss (biały), Schwartz (czarny), Gross (duży) i Klein (mały), tworząc różne złożenia z udziałem tych przymiotników na przykład Schwarzkopf, Grossfeld itd. Ubodzy Żydzi otrzymali nieprzyjemne nazwiska na przykład: Glagenstrick (szubieniczny sznur), Eselkopf (ośla głowa), Taschengregger (kieszonkowiec), Schmalz (tłuszcz), Borgenicht (nie pożyczaj). Efekt był taki, że nazwisko momentalnie określało status społeczny i możliwości ekonomiczne właściciela. Nikt rozsądny nie dopuściłby do interesu kupca o nazwisku Taschengregger, ani nie korzystałby z usług prawnika o nazwisku Glagenstrick. W owym czasie – dokładnie tak jak dziś – podstawowym celem biznesowym było przeżycie, a pomnażanie majątku wymagało zachowania bezpieczeństwa i cierpliwości. Nazwisko pomagało więc w tym sensie, że nie przekreślało z miejsca szans na wzbogacenie się. Dobra nazwa była i wciąż jest bardzo ważna dla powodzenia biznesu. Jednak to tylko pierwsza część sekretu, ponieważ nawet najlepsze nazwisko samo z siebie nie zapewniało konkretnego wsparcia biznesowego. Aby wznieść się ponad poziom drobnego ciułacza i otrzymać okazję zdobycia prawdziwej fortuny, potrzebna była druga część sekretu budowania fundamentów biznesowych. Brzmi ona: trzeba zająć widoczną pozycję w centrum społecznym. W Warszawie pod zaborem pruskim istniał rejon miasta zakazany dla Żydów. Były to m.in. ulice Świętojerska, Senatorska, Miodowa i Długa. Oczywiście zakaz nie oznaczał, że władze nie mogły wydać zgody na zamieszkanie ograniczonej liczbie osób, przeważnie dla bogatych bankierów i kupców. Tak właśnie stało się w przypadku wspomnianego wcześniej Lejzora Hirszowicza. Przeprowadził się on z Wyszogrodu do Warszawy, gdzie przybrał nazwisko Samuel Kronenberg. Założył kantor wymiany pieniędzy i rozbudował go we własny dom bankowy przy ulicy Senatorskiej (czyli ulicy zakazanej). Potem kupił dom przy ul. Miodowej (również ulicy zakazanej) i nawiązał kontakty z rodzącą się burżuazją, sferami ziemiańskimi i arystokracją polską. Ulica Miodowa znajdowała się wtedy w samym centrum miasta i należała do ulic wybitnie handlowych. To właśnie tam lokowali swoje przedsiębiorstwa najbogatsi kupcy warszawscy, tam też mieszkali. Obie te lokalizacje – Miodowa i Senatorska – były dowodem wysokiej pozycji Samuela Kronenberga w społecznej hierarchii. Jak można przypuszczać, taki zakup wywołał spore poruszenie, większość sąsiadów nie przyjęła tego faktu pozytywnie. Pełne pogardy Spójrzcie, państwo, jak to-to się panoszy było zapewne jednym z bardziej kulturalnych komentarzy, jakie doszły do uszu członków rodziny Kronenberga. Jednak uczciwość prowadzenia interesów, utrzymanie finansowe obu prestiżowych lokacji (kupić i dwa miesiące zwinąć interes to żaden sukces) i regularne kontakty z wpływowymi osobistościami  sprawiły, że ludzie się przyzwyczaili. Nie wszyscy, to jasne. Ale Samuel Kronenberg przetrwał okres nieufności, zyskał akceptację środowiska biznesowego i politycznego. Okazało się to bardzo cenne dla jego syna, Leopolda, który przejął po ojcu interesy i stworzył prawdziwe imperium biznesowe: bank emitujący obligacje dla projektów gospodarczych, cukrownie, przemysł tabaczny (papierosy, cygara), wreszcie koleje (główny środek logistyki). A były to czasy częstych potyczek zbrojnych, braku żywności, nie istniały mosty na Wiśle, 80% społeczeństwa było analfabetami, a wszystko dokładnie kontrolowali wrogo nastawieni zaborcy. Dobra nazwa i wejście w centrum społeczne najważniejszej grupy klientów – na tym w Polsce budowano imperia biznesowe.   Inspiracją tekstu jest biografia polskiego magnata biznesowego Leopolda Kronenberga pod tytułem Kronenberg. Dzieje fortuny Andrzeja Żora (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.    źródło: Jak zdobyć fortunę w Polsce? 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52886,Jak-zdobyc-fortune-w-Polsce.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52885,Skuteczne-sposoby-motywowania-pracownikow-dzialow-obslugi-klienta.html   Specyfika pracy działu obsługi klienta Zadaniem działów obsługi klienta jest sprawienie, by klient, który zakupił dany towar lub usługę był w pełni zadowolony z jej użyteczności. Pod pojęciem obsługi klienta kryje się wiele aspektów. Zaczynając od udzielania odpowiedzi na pytania klientów przez pracowników infolinii/call center np. o cechy, walory, czy funkcjonalności produktu, przez obsługę wdrożeniową – asystę przy uruchamianiu np. usługi, czy help desk, po typowy serwis informacyjny w trakcie korzystania z produktu, czy obsługę reklamacyjną, a nawet telewindykację. W zależności od specyfiki firmy, dla której działa infolinia, może ona odpowiadać za:   przyjmowanie zamówień, udzielanie informacji o produkcie, stanie rachunku, przyjmowanie reklamacji i zażaleń, obsługę akcji marketingowych firmy.   Dział obsługi klienta to jednak nie tylko udzielanie informacji na temat produktu, czyli obsługa klienta w ruchu przychodzącym, ale również jego obsługa w ruchu wychodzącym, czyli inaczej mówiąc telesprzedaż. W ten sposób firma może obsługiwać samą sprzedaż, kampanie wspierające ją, tzw. follow-up’y w ramach których pracownicy nawiązują kontakty z obecnymi klientami i odsprzedają im inne produkty, czy usługi firmy. Dla organizacji jest to też możliwość prowadzenia badań marketingowych np. metodą CATI (Computer Assisted Telephone Interviews), czyli wspomaganych komputerowo wywiadów telefonicznych wedle wystandaryzowanego scenariusza. To pozwala zbadać np. satysfakcję klienta z obsługi, z użytkowania produktu, a nawet właściwie promować wizerunek firmy, czy prowadzić odpowiednią strategię produkcyjną. Stąd praca wykonywana w dziale obsługi klienta ma dla firmy ogromne znaczenie. Z samego sedna pracy działu obsługi klienta wynikają największe wyzwania w tej pracy, m.in. umiejętność wczucia się w sytuację klienta, zrozumienia jego oczekiwań i potrzeb, jak również odpowiednie reagowanie na pewną monotonię i rutynę tej pracy. Konsultanci bowiem niejednokrotnie muszą odpowiadać na te same pytania, co w pewnym momencie dla większości osób staje się uciążliwe – mimo, że każdy klient jest inny i obsługuje się go inaczej. Dlatego decydując się na tę pracę trzeba być otwartym na kontakty z ludźmi i lubić je, wykazywać się empatią oraz rozumieć znaczenie tej pracy. Przyda się też umiejętność szybkiego przyswajania informacji oraz optymistyczne nastawienie do pracy, siebie, współpracowników oraz klientów. To podstawowe czynniki warunkujące – nie tylko w tym dziale – automotywację do pracy. Motywacja niejedno ma imię Jak jednak motywować pracowników działów obsługi klienta od strony organizacji? Sposobów jest wiele, przykładowo: Prosty i przejrzysty system wynagrodzeń – zarówno w kwestii stawki podstawowej za godzinę pracy, jak i systemów prowizyjnych, czy premiowych. Konsultanci powinni mieć ustalone zasadnicze wynagrodzenie podstawowe za przepracowany czas pracy, ale głównymi motywatorami powinny być premie i prowizje za jasno wyznaczone cele. System powinien być tak skonstruowany, by każdy konsultant działu obsługi klienta był w stanie co miesiąc wypracować i otrzymać premię lub prowizję, bo to ona jest głównym motywatorem. Systemy premiowe ustalane są w zależności od pracy wykonywanej w ramach call center, np. premia zależna od liczby przyjętych zamówień, za jakość obsługi klienta, za konkretną liczbę reklamacji, za sprzedaż, za sprzedaż w ramach akcji follow-up, czy za konkretną kwotę windykowanych za pośrednictwem konsultanta kwot. Właściwie ustawione kryteria oceny pracowników działów obsługi klienta – to zaś bezpośrednio wiąże się z wymienionymi powyżej systemami premiowymi. Call center w organizacji to centrum zysku, a nie kosztów. Tutaj wszystko jest mierzalne i przekłada się na wynik finansowy firmy. Stąd też jest mnogość parametrów oceniających efektywność tego działu. Zazwyczaj pracownicy tych działów oceniani są za ustalone normy ilościowe lub jakościowe, np. liczba rozmów w określonym czasie pracy, liczba sprzedaży na jednostkę czasu, jakość rozmów, ale też np. za stopień zadowolenia klienta. Coraz bowiem częściej po zakończonej rozmowie klienci otrzymują możliwość ocenienia odbytej rozmowy. System ocen pracowniczych powinien być regularnie przeprowadzany, jak również coachingi umożliwiające nabycie niezbędnych umiejętności, aby pracę i kompetencje w niej potrzebne wciąż doskonalić. Odpowiednie przygotowanie konsultanta do pracy poprzez: zapewnienie wiedzy potrzebnej do wykonywania pracy, odpowiednio wyposażonego stanowiska pracy, dobrego otoczenia w budynku i zapewnienia dostępu do pomieszczeń sanitarnych. Możliwość rozwoju w ramach organizacji, czyli spełnienie podstawowych aspiracji i ambicji konsultantów – np. jasno określone zasady awansów zarówno poziomych, jak i pionowych. W przypadku inhousów, czyli wewnętrznych call center np. organizacji finansowych, często pracownicy zatrudniani są w działach obsługi klienta w oparciu o umowę o pracę. Często praca w call center jest ,,przepustką do awansu wewnętrznego. W przypadku call center outsourcingowego, świadczącego usługi dla kilkudziesięciu dużych branżowych firm, rozwój jest głównie pionowy i odbywa się w ramach działu, choć są też możliwości przejścia do obsługi ciekawszego, czy bardziej złożonego projektu. Rozwój zapewniają też szkolenia i retreningi w trakcie pracy. W działach tych szkoleń jest naprawdę sporo i są one bardzo praktyczne, bezpośrednio przekładające się na pracę i ułatwiające ją. Dobra atmosfera w pracy i sprawna komunikacja wewnętrzna – sprzyjają temu częste spotkania z pracownikami np. tzw. pięciominutówki przed pracą – powitanie, określenie celów, założeń dnia, przypomnienie zasad i myśl przewodnia na dany dzień. Ważne też są działania integrujące pracowników tego działu. Inspirujący i dobrze wyszkolony bezpośredni przełożony, który potrafi zachęcić zespół do osiągania postawionych celów, przy jednoczesnym zachowaniu bardzo dobrej atmosfery w pracy – to klucz do sukcesu. Przełożony powinien dobrze znać swoich pracowników i potrafić dobrać styl zarządzania zgodny z oczekiwaniami danej osoby. Dlatego dobór liderów i następnie ich ciągłe szkolenie, np. w obszarze przywództwa to bardzo ważny czynnik w podnoszeniu jakości pracy całego działu obsługi klienta. WAŻNE  WSKAZÓWKI   Dobierz właściwe osoby do pełnionej w organizacji roli Podkreślaj wagę pracy działu obsługi klienta tworząc kulturę tego działu jako społecznej organizacji o ustalonych zasadach i jasno określonych celach Pamiętaj, że pieniądze nie są jedynym skutecznym czynnikiem motywacyjnym Buduj dobrą atmosferę pracy i partnerskie relacje przełożonych z zespołem Bierz pod uwagę doświadczenia jakich na co dzień doświadczają konsultanci Stwarzaj możliwości rozwoju    źródło: Skuteczne sposoby motywowania pracowników działów obsługi klienta 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52885,Skuteczne-sposoby-motywowania-pracownikow-dzialow-obslugi-klienta.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52884,Jaki-smartfon-wybrac---duzy-czy-maly-Sprawdz-to-w-sieci.html Szukając informacji na temat telefonu komórkowego, którego chcemy kupić najczęściej szukamy informacji o jego funkcjach. ważne są jednak także rozmiary telefonu, a te zdalnie trudno sprawdzić. Czy smartfon, który kupujemy, nie będzie dla nas za duży lub zbyt mały? Teraz jest na to rozwiązanie. Przeczytaj całą wiadomość na idg.pl 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52884,Jaki-smartfon-wybrac---duzy-czy-maly-Sprawdz-to-w-sieci.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52883,HyperSnap---program-do-tworzenia-zrzutow-ekranu.html HyperSnap to aplikacja, dzięki której możemy tworzyć i edytować zrzuty ekranu. Najnowszą wersję programu można już pobrać z naszego serwera. Przeczytaj całą wiadomość na idg.pl 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52883,HyperSnap---program-do-tworzenia-zrzutow-ekranu.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52882,Apogeum-strachu---pierwszy-film-SF-nakrecony-w-kosmosie-zostanie-udostepniony.html Apogee of Fear czyli pierwszy film SF nakręcony w kosmosie jednak zostanie nam udostępniony. NASA od 2008 roku wstrzymywała się z publikacją. Przeczytaj całą wiadomość na idg.pl 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52882,Apogeum-strachu---pierwszy-film-SF-nakrecony-w-kosmosie-zostanie-udostepniony.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52881,PlayOn---ogladaj-telewizje-przez-internet.html PlayOn jest aplikacją przeznaczoną do oglądania TV za pośrednictwem internetu. Jej najnowszą wersję możecie już pobierać z naszego serwera. Przeczytaj całą wiadomość na idg.pl 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52881,PlayOn---ogladaj-telewizje-przez-internet.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52880,Czy-polscy-internauci-sa-gotowi-na-platne-tresci-w-sieci.html 2012 rozpoczął się na świecie pod znakiem walki z piractwem komputerowym m.in. afera z ACTA, zamknięcie strony Megaupload przez FBI. A co na to polscy internauci? Czy są w stanie płacić za treści w internecie? Przeczytaj całą wiadomość na idg.pl 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52880,Czy-polscy-internauci-sa-gotowi-na-platne-tresci-w-sieci.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52879,Outlook-Web-App---blyskawiczne-odnajdywanie-wiadomosci.html Przeszukiwanie całej skrzynki pocztowej w celu znalezienia odpowiedniego e-maila może być bardzo czasochłonne. 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52879,Outlook-Web-App---blyskawiczne-odnajdywanie-wiadomosci.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52878,Outlook-Web-App---szybkie-wezwanie-na-spotkanie.html W skrzynce pocztowej pakietu Office Web App, utworzenie wezwania na spotkanie jest bardzo proste. 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52878,Outlook-Web-App---szybkie-wezwanie-na-spotkanie.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52877,Co-zabrano-wlascicielom-Megaupload.html Zamknięcie przez FBI serwisu Megaupload było ciekawym newsem. Niemniej ciekawa jest lista przedmiotów, jaka została zarekwirowana właścicielom Megaupload. 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52877,Co-zabrano-wlascicielom-Megaupload.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52876,Brazylijscy-hakerzy-stworzyli-swoja-szkole.html Brazylijscy hakerzy nie ograniczają się do zarabiania brudnych pieniędzy - aby pomóc nowym “przedsiębiorcom” oraz tym, którzy chcą wkroczyć na drogę zła, brazylijscy cyberprzestępcy zaczęli oferować płatne kursy. Inni poszli jeszcze dalej i stworzyli szkołę cyberprzestępczości pozwalającą zdobyć niezbędne umiejętności każdemu, kto jest zainteresowany życiem przestępcy komputerowego, ale nie posiada odpowiedniej wiedzy technicznej. 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52876,Brazylijscy-hakerzy-stworzyli-swoja-szkole.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52875,Uwaga-na-gry-na-Androida.html Symantec ostrzega przed 13 aplikacjami dla telefonów z systemem Android. 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52875,Uwaga-na-gry-na-Androida.html http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52874,Nie-korzystajcie-z-pcAnywhere.html Symantec radzi użytkownikom produktu pcAnywhere, aby Ci wyłączyli to oprogramowanie, jeśli nie muszą z niego korzystać. 2012-02-01 http://www.technika.portalik24.com/index.php/a,s,id,52874,Nie-korzystajcie-z-pcAnywhere.html